КТО СКАЗАЛ, ЧТО СЛОНЫ НЕ МОГУТ ТАНЦЕВАТь? ЖЕСТКИЕ РЕФОРМЫ ДЛЯ ВЫЖИВАНИЯ КОМПАНИИ

Цитата
"В компании не было недостатка в умных и талантливых людях. Ее проблемы не были техническими; там было много разработок с хорошими рыночными перспективами. Но компания застряла. Ей нужен был человек, который встряхнул бы ее и вернул к жизни.
К концу дня я был готов принять самое важное в моей жизни карьерное решение. Я сказал "да". Теперь не совсем понимаю почему".
Луис Герстнер

О чем книга "Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании"
К началу 90-х годов прошлого века компания IBM оказалась в ситуации сложнейшего затяжного кризиса. В условиях молниеносно развивающегося рынка компьютерной индустрии и его постепенной переориентации с потребностей правительств и крупных корпораций на нужды физических лиц и небольших фирм, руководство "голубого гиганта" в течение 8 лет пыталось придерживаться традиционных принципов работы IBM, которые стремительно теряли актуальность. С 1990 по 1993 год компания потеряла 16 миллиардов долларов и 175 тысяч сотрудников, ее топ-менеджмент видел спасение корпорации в дроблении на отдельные сегменты, а эксперты в диапазоне от Билла Гейтса до журнала The Economist сомневались в том, что IBM вообще выживет.

Именно в этот непростой момент пост генерального директора компании занял Луис Герстнер - человек, заставивший огромную транснациональную корпорацию отказаться от формировавшихся годами традиций управления во имя выживания и прогресса.

В книге подробно описаны все важнейшие решения Герстнера за годы его работы генеральным директором IBM, а также приведены размышления автора о том, на каких механизмах основывается работа по-настоящему успешных компаний.

Почему книга "Кто сказал, что слоны не могут танцевать?" достойна прочтения
Луис Герстнер смог вывести IBM в лидеры рынка компьютерной индустрии, взявшись за реорганизацию корпорации в годы, когда в ее возрождение мало кто верил. Каждый его шаг критиковался в прессе, конкуренты постепенно переманивали к себе лучших специалистов "голубого гиганта", а акционеры разгневанно следили за падением курса акций. Новаторские решение Герстнера, его идеи и сомнения - в этой книге.
В книге изложены ключевые принципы управления крупной компанией и общения с конкурентами.
Книга написана легким и доступным языком: Герстнер описывает технические и финансовые аспекты работы IBM так, что даже далеким от рынка ИТ-решений читателям будет интересно.

Кто автор
Луис Герстнер - генеральный директор компании IBM с 1993 по 2002 год. До IBM - глава Travel Related Services Group, компании American Express, и ее вице-президент; после IBM - председатель Broad Institute Board of Directors.

Содержание:

Предисловие
Введение
Часть 1. Мертвая хватка
Глава 1. Уговоры
Глава 2. Объявление
Глава 3. "Питье из пожарного крана"
Глава 4. В поле
Глава 5. Операция "Медвежья хватка"
Глава 6. Остановить утечку (и воздержаться от поспешного формирования видения)
Глава 7. Создание команды лидеров
Глава 8. Создание глобальной компании
Глава 9. Воскрешение бренда
Глава 10. Изменение корпоративной философии в сфере оплаты труда
Глава 11. Опять на берегу
Часть 2. Стратегия
Глава 12. Краткая история IBM
Глава 13. Делаем крупные ставки
Глава 14. Услуги - ключ к интеграции
Глава 15. Создание самой крупной компании - разработчика программного обеспечения
Глава 16. Открытие фирменного магазина
Глава 17. Выход из стека и сужение портфеля
Глава 18. Возникновение е-бизнеса
Глава 19. Размышления о стратегии
Часть 3. Культура
Глава 20. Корпоративная культура
Глава 21. Перевернутый мир
Глава 22. Руководство на основе принципов
Часть 4. Полученные уроки
Глава 23. Главное - знать (и любить) свой бизнес
Глава 24. Исполнение: здесь стратегия заканчивается
Глава 25. Личное лидерство
Глава 26. Слоны все же могут танцевать
Часть 5. Наблюдения
Глава 27. Отрасль
Глава 28. Система
Глава 29. Наблюдатели
Глава 30. Корпорации и общество
Глава 31. IBM: прощальный поклон
Приложения
Приложение А
Приложение В
Приложение С